Miksi suurin osa työpaikkojen muutoksista epäonnistuu?

Työn muutostahti on jatkuvasti kiihtynyt. Muutokset onnistuvat sekä työntekijän että työnantajan mittareilla, kun johto ottaa työntekijät mukaan muutokseen.

Olen seurannut SAK:laisten alojen työntekijöiden työelämää yli kymmenen vuotta. Työn muutostahti on jatkuvasti kiihtynyt, mutta edes toisto ei ole luonut hyviä ja toimiva muutoksia. Edelleen vain vajaa 20 prosenttia muutoksista onnistuu, kun mittarina käytetään taloudellista menestystä. Luku pienenisi entisestään, jos otettaisiin huomioon, miten muutokset ovat vaikuttaneet negatiivisesti työntekijöiden hyvinvointiin, vaihtuvuuteen ja työmotivaatioon.

Kirjoitin SAK:laisten alojen työntekijöiden kokemuksista tietokirjan Kuuntele duunaria & onnistu (Vastapaino 2025). Kirjan viesti on, että vain ottamalla työntekijät mukaan muutokseen, on mahdollista luoda muutoksia, jotka onnistuvat sekä työntekijän että työnantajan mittareilla. Se vaatii johdolta ja koko työyhteisöltä toimintatapojen tarkastelua ja työntekijöiden koko potentiaalin näkemistä. 

Työntekijöiden tulee päästä heti mukaan muutoksen suunnitteluun

Ensimmäinen yleinen virhe on, että työntekijät otetaan mukaan muutosten suunnitteluun vasta silloin, kun suurin osa päätöksistä on jo lyöty lukkoon. Osallistaminen on vain muodollisuus, jossa vaikutusmahdollisuudet on rajattu tarkkaan. Vaikka useat tutkimukset ovat todistaneet työntekijöiden osallistumisen hyödyt, edelleen löytyy työpaikkoja, joissa muutosten suunnitteluun ja kehitystyöhön voivat osallistua vain johto ja ehkä ylemmät toimihenkilöt.

Kaikki työntekijät ovat työnsä ja työpaikkansa arjen parhaita asiantuntijoita, ja on suurta tuhlausta jättää näin merkittävä tieto ja osaaminen käyttämättä työpaikan kehittämisessä. Mikään ei myöskään ole varmempi keino menettää työntekijöiden tukea kuin sorkkia heidän työtään tuntematta laisinkaan sen realiteetteja.

Duunarilla on paras tieto työn arjesta

Toiseksi motivaation löytäminen on työntekijälle hankalaa, jos jokaisella projektilla tai hankkeella ratkotaan asioita, joiden muutostarpeen on määritellyt joku muu. Johdolla saattaa olla paras taloudellinen kokonaiskuva ja strategisia tavoitteita, mutta työntekijällä on konkreettista tietoa asioita, jotka hidastuttavat tai vaikeuttavat heidän omaa työtään tai isompaa osaa organisaatiota.

Kun työpaikkaa halutaan kehittää, on ideat ja kokemukset kerättävä laajemmalta. Työntekijät sitoutuvat mieluummin muutoksiin, jotka parantavat heidän kokemiaan epäkohtia. Usein työntekijä voi huomata sellaisia arjen aika- tai tehokkuussyöppöjä, joista johdolla ei ole edes tietoa. Parasta on, että yleensä työntekijällä on jo valmiina parannusehdotus.  

Työntekijä väsyy jatkuvaan muutokseen

Kolmas ongelma on, että työntekijät ovat lopen uupuneita jatkuviin muutoksiin. Ne pakkaantuvat suorittavalle tasolle ja rasittavat arkea. Johdon jo lähes unohtamat ohjelmistoinvestoinnit ovat työntekijöillä vasta opetteluvaiheessa, kun johto jo maalailee isoa organisaatiomuutosta. Muutoksien kokonaiskuormitus vaikuttaa niiden onnistumisiin.

Kirjan sanoma on, että mikään muutos ei ole tuomittu epäonnistumaan etukäteen ja sattumallakin on huomattavasti pienempi rooli kuin usein ajatellaan. Muutosten onnistuminen määritellään sen mukaan, miten johto onnistuu perustelemaan ja ottamaan koko henkilöstön mukaan.

On tärkeää muistaa, että organisaatioissa ei ole kyse vain siellä työskentelevien ihmisten ammattitaidosta, vaan ihmisten kyvystä toimia yhdessä. Yhteyden löytämiseen tarvitaan, että eri puolilla työskentelevät ihmiset näkevät aktiivisesti vaivaa ymmärtääkseen toistensa motiiveja ja merkitystä organisaation kokonaisuudessa. Mitä kauempana ihmiset ovat hierarkiassa toisistaan, sitä enemmän tämä vaatii.