Keskustelun puute heikentää suomalaista työkulttuuria
Kehityskeskusteluihin suhtautuminen on kautta aikojen jakanut mielipiteitä. Joidenkin mielestä niistä on paljon hyötyä, toisten mielestä ne kannattaisi poistaa kokonaan organisaatioelämästä. Kummallakin mielipiteellä on vankat kannattajansa. Tämä tuli taas esille heinäkuun lopun uutisessa, jossa kerrottiin erään ison kansainvälisen konsulttiorganisaation aikomuksista lopettaa vuosittaiset kehityskeskustelut, koska ”niissä ei ole mitään järkeä”.
Uutisesta selviää, että kyseisessä organisaatiossa kehityskeskusteluja on käytetty työntekijöiden listaamiseen tuloksen perusteella ja sitten kerran vuodessa on kerrottu, mitä toisesta ajatellaan, eli annetaan palautetta suorituksesta. Kehityskeskustelut eivät organisaation mukaan ole olleet niihin käytetyn ajan arvoisia.
Kehityskeskustelujen arvoa ja hyötyä tarkasteltaessa tulisi huomata, että kehityskeskustelukulttuuri vaihtelee suuresti sen mukaan, missä maassa ja millä alalla toimitaan sekä millainen organisaatio on kyseessä. Jopa yhden organisaation sisällä voi keskustelukulttuuri vaihdella eri yksiköissä tai tiimeissä. Angloamerikkalaisen kehityskeskustelukulttuurin suuntauksena on ollut suorituksen arviointi ja keskustelut ovat pitkälti suorituksen arviointikeskusteluja. USA:ssa ja Iso-Britanniassa työntekijät pitävät näitä keskusteluja edelleen tänä päivänä esimiehen puhutteluina, joita jopa pelätään. Ruotsissa sitä vastoin keskusteluissa korostetaan vastavuoroisuutta ja siellä on jo kauan puhuttu kehityskeskusteluista ja dialogista.
Kehityskeskusteluja käsittelevässä väitöskirjassani (Kehityskeskustelu dialogina ja diskursiivisina puhekäytäntöinä, 2007) todetaan, että suomalainen keskusteluperinne poikkeaa sekä angloamerikkalaisesta että ruotsalaisesta perinteestä. Meillä on ollut haasteena kommunikoinnin heikkous ja keskustelematon työkulttuuri, jossa ei ole totuttu aitoon dialogiin. Toisaalta, monissa organisaatioissa on havahduttu tähän asiaan ja lähdetty kehittämään kulttuuria keskustelevammaksi.
Suomalaisissa organisaatioissa kehityskeskustelujen rakenne on usein moniosainen, joten suorituksen arviointikeskustelu on vain yksi osa kehityskeskustelukäytäntöä. Kehityskeskustelut sisältävätkin monesti sekä tavoite-, tulos-, suorituksen arviointi- että kehityskeskusteluosuudet. Näitä on voitu myös jaksottaa siten, että kaikkia osuuksia ei käydä samassa keskustelussa. Näin ”kehityskeskusteluja” on voinut olla useita vuoden aikana. Hyvin toimivia käytäntöjä todella on suomalaisissa organisaatioissa ja niissä ihmiset ovat tyytyväisiä kehityskeskustelukäytäntöihinsä. Kehityskeskusteluihin käytetty aika on hyödyttänyt sekä työntekijöitä että koko organisaatiota.
Suomessa kehityskeskustelujen käymiseen on perinteisesti koulutettu ja valmennettu lähinnä esimiehiä, mutta monesti esimiehetkään eivät ole saaneet riittäviä valmiuksia kehityskeskustelujen käymiseen. Työntekijöistä vain harva on saanut tähän valmennusta. Miten voidaan tällöin olettaa, että käydään onnistuneita kehityskeskusteluja, jos onnistumisen edellytyksiin ei ole panostettu organisaatioissa? Keskusteluihin käytetty aika ei mene hukkaan, jos organisaatio on rakentanut toimivat ja motivoivat kehityskeskustelukäytännöt ja ihmisillä on osaamista niiden käymiseen.
Kehityskeskustelukäytäntöjä ei näin ollen tarvitse lopettaa, vaan niitä tulee kehittää toimiviksi hyvän työn tekemisen työkaluiksi.
JHL teki vuonna 2014 kyselyn toimisto-, hallinto- ja IT-alan ammattilaisille kehityskeskustelukokemuksista. Työntekijän ääni – kokemuksia kehityskeskusteluista -kyselyllä haluttiin edistää kehityskeskustelukäytäntöjen kehittämistä, jotta ne paremmin palvelisivat tarkoitustaan ja niistä olisi todellista hyötyä työntekijöille ja samalla koko organisaatiolle. Kyselyn tulokset tukevat alussa mainittuja havaintoja kehityskeskusteluihin suhtautumisesta. Mielipiteet olivat tässäkin kyselyssä ristiriitaisia: osan mielestä kehityskeskustelukokemukset olivat hyviä ja osan mielestä huonoja. Tämän mukaisesti keskusteluja pidettiin joko hyödyllisinä tai tarpeettomina.
Raportin keskeisiä tuloksia hyödyntäen Työntekijän ääni –raportissa kirjattiin ylös organisaatioiden tueksi kehittämisehdotuksia kehityskeskustelujen parantamiseksi. Ehdotuksiin kirjattiin sekä organisaatio- että työntekijänäkökulmat.
On tärkeää, että kehityskeskusteluja järjestetään työpaikoilla säännöllisesti ja kehityskeskusteluvalmennusta annetaan myös työntekijöille. Työntekijät tarvitsevat palautetta ja sitä kautta myös palautekulttuurin kehittäminen kannattaa. Kehityskeskusteluissa tulisi myös seurata sovittujen asioiden toteutumista.
Kehityskeskustelut ovat parhaimmillaan mahdollisuus kehittää omaa osaamista ja työtä ja sitä mukaa myös vaikuttaa omaan työuraan. Ihanteellisessa tilanteessa keskustelut ovat osa työntekijän ammatillista kehittymistä ja niiden kautta työntekijöiden motivaatiota voidaan tarkastella. On hyödyllistä kehittää sekä kehityskeskustelukäytäntöjä että lomakkeita aiempaa vahvemmin työntekijöitä palvelevaan suuntaan.
Työyhteisöjen kehittäjänä ja pitkällisen kehityskeskustelukokemuksen omaavana pidän kehityskeskusteluja tarpeellisina ja hyödyllisinä sekä työntekijöille että työorganisaatioille. Tämä edellyttää kuitenkin toimivia kehityskeskustelukäytäntöjä organisaatioissa ja laadukkaita kehityskeskusteluja. Laadukkuudella tarkoitan dialogia, joka on kohtaavaa, kasvokkain tapahtuvaa tasavertaista vuoropuhelua työntekijän ja esimiehen välillä. Siinä rakennetaan luottamuksellista yhteistyösuhdetta ja osoitetaan arvostusta toinen toista kohtaan. Kehityskeskustelun hyvä laatu on molempien vastuulla – sekä esimiehen että työntekijän.
Johtamisen kouluttaja, edesmennyt opetusneuvos Reijo Maunula osasi kiteyttää hyvin sen, miten kehityskeskustelujen onnistumista voidaan arvioida. ”Onnistumisen mittari on lahjomaton: antoiko keskustelu energiaa tuloksiin pyrkivälle työtoverille vai hävittikö se viimeisetkin halut tavoitella hyviä saavutuksia ohi – ja yli arkirutiinien?”
Tätä kannattaa miettiä myös omassa työyhteisössä.